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作者 | 孔德欽

一號(hào)板匠研究院

作為建筑陶瓷行業(yè)的專業(yè)智庫，一號(hào)板匠研究院基于對(duì)《中國(guó)陶瓷行業(yè)“好房子”路徑選擇與巖板發(fā)展報(bào)告》的解讀，并結(jié)合近期行業(yè)動(dòng)態(tài)后認(rèn)為：2025-2026年將成為中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上一道殘酷的“分水嶺”。這并非一次周期性的波動(dòng)，而是一場(chǎng)結(jié)構(gòu)性洗牌——舊商業(yè)范式全面崩塌，新生存法則尚未成型。所有企業(yè)都必須回答同一個(gè)問題：當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)與成本戰(zhàn)雙雙失效，當(dāng)“陶瓷工廠降價(jià)60%仍無人問津”與“訂單已排至明年2月”同時(shí)上演，我們拿什么留在牌桌上？

寒冬真相：比想象中更殘酷的“腰斬”

數(shù)據(jù)不會(huì)說謊。中國(guó)建陶行業(yè)正經(jīng)歷“量?jī)r(jià)齊跌”的深度萎縮：年產(chǎn)量從巔峰102.6億平方米，或探底至40億平方米，市場(chǎng)規(guī)模從近5000億元縮水至不足1800億元，產(chǎn)能利用率跌破50%生死線。在2026陶瓷行業(yè)發(fā)展論壇上，鷹牌集團(tuán)總裁陳賢偉說：“對(duì)制造業(yè)而言，70%利用率通常是盈虧平衡點(diǎn)，48%意味著行業(yè)整體已陷入普遍虧損。”

更嚴(yán)峻的是，曾經(jīng)屢試不爽的“降價(jià)換市場(chǎng)、降本保利潤(rùn)”策略正在雙雙失靈。2025年第三季度以來，無論廠家如何讓利促銷，經(jīng)銷商與消費(fèi)者均不為所動(dòng)。這不是短期波動(dòng)，而是三大結(jié)構(gòu)性變化的必然結(jié)果：

• 需求基本面已死：房地產(chǎn)新開工面積從22.4億㎡銳減至7.4億㎡，待售面積卻高達(dá)7.5億㎡且持續(xù)增長(zhǎng)。增量市場(chǎng)消失，存量房改造中瓷磚應(yīng)用比例不足20%，被地板、墻板、涂料大量替代。降價(jià)無法刺激不存在的增量需求。

• 成本與價(jià)格的“雙重地板”形成：天然氣、優(yōu)質(zhì)粘土等要素成本已降至物理底線，繼續(xù)降價(jià)意味著普遍性虧損；而經(jīng)過多輪價(jià)格戰(zhàn)，終端價(jià)格認(rèn)知已被壓至低點(diǎn)，再降價(jià)邊際效益銳減，反而損害行業(yè)價(jià)值感。

2025年底的行業(yè)動(dòng)向印證了這一判斷的深度。據(jù)《陶瓷信息》報(bào)道，如今，全國(guó)陶瓷企業(yè)大面積啟動(dòng)停窯檢修，廣東、江西、福建等主要產(chǎn)區(qū)停窯率超過70%，且多數(shù)企業(yè)將復(fù)產(chǎn)時(shí)間推遲至2026年3月份。這一現(xiàn)象并非傳統(tǒng)的季節(jié)性檢修，而是市場(chǎng)倒逼下的“戰(zhàn)略休眠”——在訂單不足與庫存高企的雙重壓力下，企業(yè)主動(dòng)選擇停產(chǎn)以減少虧損。更嚴(yán)峻的是，2025年開窯率始終未能突破60%，形成了“上半年等訂單、下半年去庫存”的惡性循環(huán)。這種“生產(chǎn)主動(dòng)性收縮”標(biāo)志著行業(yè)已從“增產(chǎn)降本”的傳統(tǒng)邏輯，轉(zhuǎn)向“減產(chǎn)保命”的生存模式。

• 同質(zhì)化讓價(jià)格工具徹底失效：當(dāng)絕大多數(shù)產(chǎn)品在花色、規(guī)格、質(zhì)感上差異微弱時(shí)，“降價(jià)”不過是品牌間相互踩踏的零和游戲，無法創(chuàng)造新需求或建立忠誠(chéng)度。

冰火兩重天：史無前例的結(jié)構(gòu)性分化

行業(yè)整體萎縮60%的背景下，一幅殘酷的分化圖景正在上演：

• 尾部企業(yè)的“死亡螺旋”：廣東某陶企資產(chǎn)從4.08億元降至2.94億元仍流拍，河南安陽某廠降價(jià)60%至3950萬元依然無人問津。這不是個(gè)案，而是落后產(chǎn)能的系統(tǒng)性出清。這些資產(chǎn)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，連“白菜價(jià)”也找不到接盤方。

“一批老牌陶企正默默消失”已成2025年行業(yè)常態(tài)。據(jù)行業(yè)媒體統(tǒng)計(jì)，僅2025年上半年，山東、四川、江西等產(chǎn)區(qū)就有超過20家擁有十年以上歷史的企業(yè)悄然退出，其中不乏曾經(jīng)的區(qū)域龍頭。它們的退場(chǎng)并非轟轟烈烈地破產(chǎn)，而是悄無聲息地停產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓、注銷。核心癥結(jié)在于：管理層年齡結(jié)構(gòu)老化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后、品牌認(rèn)知固化于建材而非裝飾屬性。

• 頭部企業(yè)的“逆勢(shì)擴(kuò)張”：同一時(shí)間，東鵬、新明珠、馬可波羅、諾貝爾等頭部企業(yè)卻投入資金逆勢(shì)拿地。新明珠投資浙江久石進(jìn)軍綠色墻材，東鵬與國(guó)星布局“零能耗制冷陶瓷”，天安新材參股機(jī)器人公司研發(fā)“電子皮膚”，蒙娜麗莎、帝歐家居涉足芯片與AI領(lǐng)域。這不是簡(jiǎn)單的多元化，而是在主業(yè)天花板顯現(xiàn)時(shí)，通過技術(shù)卡位構(gòu)建第二增長(zhǎng)曲線。

• 區(qū)域產(chǎn)區(qū)的“韌性生存”：山東淄博、臨沂2025年底仍保持穩(wěn)定生產(chǎn)，淄博十余家企業(yè)主攻600×1200mm工藝產(chǎn)品（膠水干粒、數(shù)碼釉、微模具），溢價(jià)能力強(qiáng)，可全國(guó)甚至全球銷售；臨沂則憑借環(huán)保壓力較小和周邊產(chǎn)區(qū)停產(chǎn)，承接出口訂單，排單至2026年2月。

• 市占率數(shù)據(jù)揭示了分化的本質(zhì)：巔峰時(shí)期，百億營(yíng)收企業(yè)市占率僅2%；如今在行業(yè)規(guī)?？s水60%后，70億營(yíng)收即可占4%，50億占3%。部分頭部企業(yè)下滑幅度遠(yuǎn)低于行業(yè)均值，市占率悄然翻番。“腰斬式”萎縮的代價(jià)，由中小企業(yè)承擔(dān)；頭部企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在寒冬中反而被放大。

四大突圍路徑：從“躺贏”到“創(chuàng)生”

基于上述事實(shí)，一號(hào)板匠研究院認(rèn)為，當(dāng)舊地圖找不到新大陸，生存者可開辟四條戰(zhàn)略路徑：

路徑一：綠色革命與循環(huán)經(jīng)濟(jì)——把環(huán)保成本轉(zhuǎn)化為技術(shù)壁壘

馬可波羅、東鵬、蒙娜麗莎利用江西宜春鋰尾礦生產(chǎn)瓷磚，鋰渣摻量最高達(dá)70%，不僅降低燒成溫度、節(jié)約能源，還解決了鋰電產(chǎn)業(yè)固廢難題。東鵬“高摻量鋰尾礦陶瓷磚”技術(shù)被鑒定為“國(guó)際領(lǐng)先”。這不是簡(jiǎn)單的公益，而是將“雙碳”壓力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品差異化與成本優(yōu)勢(shì)的精明計(jì)算。河北新峰集團(tuán)更利用鋼渣、煤矸石年產(chǎn)1.3億㎡地鋪石，成本僅30元/㎡，遠(yuǎn)低于大理石的80元。5A新國(guó)標(biāo)雖落地難，但倒逼企業(yè)打造“5A窯爐”，環(huán)保投入正從成本中心變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)壁壘。

路徑二：跨界破界與第二曲線——陶瓷企業(yè)的“科技化”生存

頭部企業(yè)的跨界并非盲目，而是沿著兩條主線：一是材料科學(xué)的延伸，如蒙娜麗莎集成墻板、制冷陶瓷（創(chuàng)冷科技）、貼片石（久石）、軟瓷、石晶板等綠色新材；二是底層技術(shù)的遷移，如天安新材將高分子飾面技術(shù)用于機(jī)器人“電子皮膚”，帝歐家居布局生成式AI。投資標(biāo)的均處于政策鼓勵(lì)的“十五五”產(chǎn)業(yè)方向，本質(zhì)是在產(chǎn)能過剩的主戰(zhàn)場(chǎng)外，開辟技術(shù)生態(tài)的新戰(zhàn)場(chǎng)。風(fēng)險(xiǎn)不小，但躺在紅海里等死風(fēng)險(xiǎn)更大。

路徑三：渠道重構(gòu)與效率革命——從“坐商”到“生態(tài)運(yùn)營(yíng)商”

傳統(tǒng)“廠家-經(jīng)銷商-分銷商”線性渠道已顯得力不從心，經(jīng)銷商承受著市場(chǎng)和平臺(tái)的雙重?cái)D壓。2025年行業(yè)探索出一些新模式，比如：品牌授權(quán)（廣東品牌將區(qū)域代理權(quán)賣給外產(chǎn)區(qū)陶企，消化過剩產(chǎn)能，打破產(chǎn)地偏見）、集合店模式、工廠直賣倉(cāng)、分公司模式（東鵬設(shè)立華東分公司）。

與此同時(shí)，整裝市場(chǎng)正迎來巨頭入局。京東依托供應(yīng)鏈與數(shù)字化能力，龍湖憑借地產(chǎn)開發(fā)與社區(qū)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，紛紛切入整裝賽道。它們以“一站式解決方案”重新定義家裝流程，對(duì)陶瓷企業(yè)而言，這既是渠道壓扁、利潤(rùn)攤薄的挑戰(zhàn)，更是融入大家居生態(tài)、成為核心供應(yīng)鏈伙伴的機(jī)遇。陶瓷品牌需主動(dòng)適配整裝渠道的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、交付系統(tǒng)化與服務(wù)閉環(huán)化要求，從單純供貨轉(zhuǎn)向深度協(xié)同，方能在新一輪渠道整合中占據(jù)價(jià)值高地。

路徑四：文化賦能與價(jià)值升維——從賣磚到賣美學(xué)

鷹牌2086用“水墨京磚”斬獲設(shè)計(jì)周大獎(jiǎng)，蒙娜麗莎以“中國(guó)瓷”系列切入高端市場(chǎng)，華鵬專注柔光磚專利。這其中的共性是：將陶瓷從“建筑材料”重新定義為“裝飾材料”，用文化、藝術(shù)、專利構(gòu)建溢價(jià)能力。

2026生存法則：體系化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來

行業(yè)媒體調(diào)研顯示，2025年仍有陶企實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。它們的共同點(diǎn)是：構(gòu)建了體系化競(jìng)爭(zhēng)力，而非依賴單一爆品或運(yùn)氣。這包括：

• 精準(zhǔn)戰(zhàn)略定位：聚焦高端定制（設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)）、深耕整裝渠道（深度綁定）、鎖定下沉市場(chǎng)（極致性價(jià)比），絕不試圖服務(wù)所有客戶。

• 深度運(yùn)營(yíng)革命：通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)從排產(chǎn)到交付的全流程質(zhì)效提升，庫存高周轉(zhuǎn)，在價(jià)格戰(zhàn)中保持利潤(rùn)空間。成本降低10%已屬罕見，但利潤(rùn)未增說明效率提升未轉(zhuǎn)化為盈利能力——這是2026年必須攻克的課題。

• 渠道價(jià)值重構(gòu)：以客戶為中心，構(gòu)建“廠商協(xié)同”的區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心。東鵬華東分部、鷹牌“陶瓷+新材+生活館”多業(yè)態(tài)，本質(zhì)是從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣解決方案”。

• 生產(chǎn)節(jié)奏重構(gòu)：從“全年無休”到“精準(zhǔn)開停”。2025年底的“大面積停窯”現(xiàn)象揭示了一個(gè)新生存法則：產(chǎn)能利用率不再追求規(guī)模最大化，而是追求“單位時(shí)間利潤(rùn)空間最大化”。領(lǐng)先企業(yè)已開始采用“訂單驅(qū)動(dòng)式生產(chǎn)”，將開窯周期與地產(chǎn)項(xiàng)目交付節(jié)點(diǎn)、整裝公司采購(gòu)周期精確匹配，避免傳統(tǒng)“淡季”的無效生產(chǎn)。這種“柔性開停”能力，要求企業(yè)在供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)金流儲(chǔ)備、員工彈性用工等方面構(gòu)建全新體系。停窯不再是失敗的標(biāo)志，而是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力的體現(xiàn)——能夠在市場(chǎng)低迷期主動(dòng)控制風(fēng)險(xiǎn)，才能在復(fù)蘇期快速響應(yīng)。

終局推演：誰將留在牌桌？

基于對(duì)產(chǎn)業(yè)周期的分析，一號(hào)板匠研究院認(rèn)為，未來5年建陶行業(yè)將呈現(xiàn)四大特征：

• 企業(yè)數(shù)量銳減：規(guī)上企業(yè)將從目前的900家左右縮減至700家。淘汰的不是“小企業(yè)”，而是“無差異化、無效率、無生態(tài)價(jià)值”的企業(yè)。

或許淘汰進(jìn)程比預(yù)期更快。據(jù)《陶瓷信息》調(diào)研，2025年實(shí)際在產(chǎn)企業(yè)已不足600家，較2024年再減15%。3月復(fù)產(chǎn)潮將是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)——預(yù)計(jì)將有10%-15%的企業(yè)因資金鏈斷裂、團(tuán)隊(duì)解散而無法重啟窯爐，行業(yè)集中度在2026年將迎來跳躍式提升。那些“冬眠”后無法“春醒”的企業(yè)，將成為本輪洗牌的出局者。

• 集中度持續(xù)提升：前十大企業(yè)產(chǎn)量占比有望超過20%。當(dāng)市場(chǎng)穩(wěn)定在40億㎡/1600億元規(guī)模時(shí)，頭部企業(yè)沖擊百億的路徑只有兩條：兼并重組（低價(jià)收購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)）和出海（復(fù)制中國(guó)模式到海外）。科達(dá)制造百億營(yíng)收已證明，國(guó)際化是跨越天花板的有效跳板。

• 生態(tài)位分化：最終格局將是頭部企業(yè)主導(dǎo)（全國(guó)品牌+技術(shù)生態(tài)）+區(qū)域龍頭補(bǔ)充（本地服務(wù)優(yōu)勢(shì)）+專精特新并存（細(xì)分冠軍）。“小而美”企業(yè)可通過差異化存活，比如專注于裝配式領(lǐng)域，成為隱形冠軍。

• 替代威脅加劇：在存量房改造市場(chǎng)，瓷磚被替代率可能達(dá)80%-90%。這倒逼企業(yè)必須升級(jí)瓷磚/巖板的交付工藝（比如：將瓷磚/巖板升級(jí)成裝配式部品），使之適應(yīng)存量房改造場(chǎng)景，或者通過其他方式從“賣瓷磚”轉(zhuǎn)向“賣空間解決方案”，否則連細(xì)分市場(chǎng)也會(huì)被其他材料的地板、墻板蠶食。

德魯克說：動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯。

2026年，建陶企業(yè)必須從“上行周期的思維”中徹底覺醒。

“破”的是路徑依賴：價(jià)格戰(zhàn)、粗放擴(kuò)張、坐商模式、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

“立”的是體系價(jià)值：綠色技術(shù)壁壘、品牌文化溢價(jià)、渠道生態(tài)效率、組織敏捷韌性。

3月窯火重燃時(shí)，留在牌桌上的將是那些在寒冬中完成進(jìn)化的企業(yè)。這不是速?zèng)Q戰(zhàn)，而是考驗(yàn)戰(zhàn)略定力、資源協(xié)同與風(fēng)險(xiǎn)控制的馬拉松。